在汽車“四化”浪潮之中，造車新勢力高舉汽車直銷大旗來勢洶洶，吹響汽車銷售模式轉型的號角。一方面是不斷崛起的直銷模式，另一方面是受盈利和運營雙重風險威脅的傳統4S授權模式，誰能搶占未來汽車銷售高地，答案似乎還未見分曉。

不過，惟有退潮后方知誰在裸泳。當異常火爆的新能源汽車市場回歸平穩增長態勢，當新勢力的銷售從以新增為主進入以換購為主，汽車直銷還能否繼續受到追捧?日前，Thoughtworks發布《汽車行業直銷解決方案白皮書》(以下簡稱《白皮書》)，對新變革下汽車營銷模式轉型進行展望并提出應對策略。為此，記者專訪了《白皮書》的起草者以及中國汽車流通協會副秘書長郎學紅，從多個維度暢談汽車直銷能否占領汽車營銷“C位”。

直銷模式重出江湖

隨著我國汽車市場進入存量時代，傳統分銷模式的弊端日益暴露。市場需求的萎縮和競爭的加劇，導致經銷商在銷售側的利潤不斷被壓縮，庫存高居不下又使得其運營風險不斷提升。《白皮書》指出，到2020年，全國3920家經銷商選擇退網，平均每天就有11家4S店關停退出。而隨著新能源汽車銷量迅速增長，汽車直銷日益壯大，2021年商超店數量已超1200家。

因特斯拉、蔚來等造車新勢力紛紛采用而走紅的汽車直銷模式，其實并非全新的商業模式。早在上世紀50年代，福特便已嘗試采用直銷模式進行汽車銷售。上世紀80年代末，直銷模式也曾在我國汽車市場短暫出現。不過，Thoughtworks中國區企業架構與云事業部總經理施韻濤指出，彼時汽車直銷模式無法滿足車企對銷售效率的要求，因而被分銷模式所取代。如今，在效率問題已得到解決的情況下，直銷模式的卷土重來甚至“翻紅”有其必然性。

在中國汽車流通協會副秘書長郎學紅看來，汽車直銷“翻紅”具備了天時、地利、人和的條件。當下互聯網技術與數字經濟的發展為車企直接觸達消費者提供了可能性。同時，直銷模式下的價格透明使得消費者無需面對麻煩的價格談判環節，購車體驗得到改善。針對直銷模式在中國市場的火爆，郎學紅表示，這主要是由于中國經銷商飽受高庫存壓力和打價格戰帶來的利潤損失，直銷模式意味著價格固定、傭金穩定，經銷商滿足感更高。而對于歐美、澳洲以及南非等供需相對平衡的市場，授權模式下經銷商利潤相對穩定，直銷模式的吸引力并不高。

同時，在數字化轉型浪潮的沖擊下，車企在系統建設、平臺管理、數據管理和數字化運營等層面都得到長足發展，為直銷模式的轉型奠定了現實基礎。此外，Thoughtworks中國區汽車解決方案負責人陳勇指出，特斯拉等新勢力品牌的快速發展、小米等具備互聯網基因的企業跨界造車，都極大地改變了傳統汽車市場穩步發展的格局，迫使傳統汽車廠商不得不做出改變。

渠道變革要以觸達消費者為核心

“一個模式能否成為行業主流，核心在于它是否是成本最低、效率最高、消費者體驗最好，核心驅動力是要滿足消費者需求，直接觸達消費者。”郎學紅強調，渠道怎么變、什么模式更受歡迎，要由消費者用行動投票。

《白皮書》指出，歷經20多年發展的分銷模式已然無法適應當下汽車市場的升級和消費者需求的提升，使車企、經銷商、消費者均陷入困境中。于車企而言，傳統分銷模式難以直接觸達用戶、數據質量低，因此對用戶需求的把控度被大大削弱，“以用戶為中心”只能淪為一句空談。而經銷商則需承擔來自運營和財務上的雙重風險，部分無力承擔經營壓力的經銷商只能無奈選擇退網。在互聯網經濟的不斷發展下，消費者的消費行為、消費需求都在不斷改變，信息不透明、服務標準化程度低等傳統分銷模式的弊端也日漸突出，嚴重影響了消費者的購車體驗。

盡管當下發展得如火如荼，但直銷模式并非毫無弊端。郎學紅指出，直銷模式是初創車企早期的必然選擇，也是傳統車企實現觸達消費者的重要手段。不過，直銷模式也會使得車企失去產能“蓄水池”和輿情“防火墻”，風險轉嫁的挑戰加劇。同樣地，在直銷模式下身份轉變為代理商的經銷商群體，在面對直銷帶來的低庫存壓力、簡單交易流程的同時，也不得不接受營業收入的縮水和客戶歸屬權的喪失。而直銷模式對消費者同樣是“雙刃劍”。價格透明使得消費者獲得簡單、透明的購車流程，但不允許還價在一定程度上或許存在限制競爭的法律風險，這對消費者利益存在一定侵害。

施韻濤表示，從消費者角度出發，隨著消費市場的升級，消費者對購車的訴求不僅僅集中在效率上，還疊加了體驗感等更多訴求。因此，目前看來，鏈路短、響應快的直銷模式更受歡迎。在這一模式下，車企對用戶側的掌控力空前高漲。《白皮書》指出，為拉近與消費者的距離，車企開始著力打造公域私域相結合、線上線下全打通的用戶觸點矩陣，從用戶全生命周期入手，以具體的用戶場景匹配用戶觸點特性。

“以前手機僅僅是通訊工具，現在卻承載著數不勝數的生活場景，汽車的想象空間遠比手機更為廣闊。”陳勇認為，出行本身關聯著無數生活場景，借助渠道變革，車企對消費者需求的挖掘可以不斷延展到汽車以外的生態中。他強調，營銷模式轉型能夠讓車企從組織到流程上更加貼近用戶，而海量一手用戶數據能夠為車企挖掘用戶的理想生活場景提供充分的數據支撐，這將為車企商業模式轉型和品牌打造帶來顛覆性變革。

直銷轉型需結合自身實際

直銷轉型是大勢所趨，既然不可避免，那么如何實現成功轉型?在施韻濤看來，車企的資源、產品、渠道情況各不相同，直銷轉型需要車企根據自身的資源稟賦和現實條件做出合理安排，形式上的盲從注定無法達成目標。

《白皮書》指出，當前車企端形成了四種主流應對策略。由于直銷模式尚未得到市場充分驗證，部分車企目前仍選擇延續傳統分銷模式，待時機成熟后再跟隨前人步伐轉型。與跟隨主義不同，穩健主義的車企選擇在保持分銷模式下經銷商角色分工的同時，引入新零售理念，將銷售與服務的部分流程搬到線上，利用數字化工具提升車企對終端的管控力、用戶觸達和運營能力。此外，以大眾為代表的部分車企則通過招募代理商或經銷商轉型代理商的形式，進一步提升渠道的管控能力，同時也相應承擔更多的運營風險。大多數新勢力企業則更為激進，以獨立完成整條價值鏈運營的直營模式獲得對渠道絕對的掌控力。

究竟是選擇保持分銷模式的跟隨主義、穩健主義，還是加入主張轉型的平衡主義、激進主義之列，車企需要基于自身的產品定位、用戶定位和品牌定位制定合適的營銷策略。無論選擇何種路徑，施韻濤強調，車企管理層需要深度參與到轉型的整個過程之中，把握整體方向和新部門能力建設，執行層則需要根據直銷模式的設計調整運營流程和工作內容。

此外，陳勇直言，對于傳統車企而言，在直銷轉型中必須重新審視與經銷商的關系。直銷轉型是一場革命但絕非革經銷商的命。車企在轉型過程中不可避免地會面臨經銷商方面的質疑，這就要求雙方必須共同識別當下業務經營上的痛點與機遇，就轉型目的和方向達成共識，從而實現雙贏。同時，經銷商作為轉型弱勢一方，在數字化轉型和直銷轉型上的經驗較欠缺，車企應當從上至下提供明確的轉型方案，保證執行層的一線人員、經銷商能夠得到專業指導和幫助，確保轉型有效落地。

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